而华为恰恰相反，只有一个规定：首先给他一个工资包，他想拿多少工资，按比例倒推出去他的任务。
比如：给他100万的工资包，他拿的是20万的工资，那么他必然会为这20万去想办法完成业绩。
华为强制性规定给核心员工加工资，从而倒推他要完成多少收入，每年完成任务，给前10名员工加20%的工资，每超额完成10%的，在增加10%比例的员工，此外，即使部门做的再差，也要涨工资、不过可以减人！
所以很多企业经常犯一个错误：部门业绩越差，就越不给员工涨工资，结果不涨工资，一部分优秀的员工肯定是要走人的、剩下的这些人都是一群混日子的。
对与中小企业而言不能像华为一样每个员工涨工资，但是你可以让你的核心人员涨。
这种情况下核心产出职位薪酬要增加成为必然、总是要留着核心员工，给少数核心人员涨工资，来倒推你的任务，这就是增量绩效管理。
华为的绩效管理是减人增效,一个企业的最好状态是让一个人干很多事，不养闲人。
所以就要减人增效。这是绩效管理的首要任务。
总体来说，绩效管理的过程是一个循环的过程。
本文编辑：邝老师（zhhczx003）
职业：资深咨询师
华为作为世界五百强，其科技让国人骄傲、自豪。但能够做到世界五百强，其中的努力是我们不想而知的，单在人才管理方面，华为的方式是很少有公司能够做到的。
任正非在人才管理方面，可以说是做得非常的好，自己制定了公司人才管理的许多政策，对于特别优秀的人才，任正非是直接给予股权，并且许多的鼓励机制都做得非常好，强制性规定给核心员工增加工资，完成任务后，前十名增加百分之二十的工资等。单凭这些，华为的人员流动量就不会很大。
而对于低绩效的员工，华为实行减人增效政策。
减人增效，就是留住高效率的人，让高效率的人创造出更高的价值，给高效率的人高回报，裁掉低效率、不作为、少作为的员工，用更少的人实现更大的价值。
纵观各行各业，多多少少都存在低绩效的员工，但对于华为来说，对员工的人文关怀是做得很好，对员工的要求也很高，除了对绩效的考核外，知识、技能、素质、经验等都是纳入绩效考核标准的，这其中的每项都会影响其绩效考核，所以绩效低并不单单的是能力问题。
但是华为对于低效率的员工，并不是一次性辞退，是采取逐渐辞退的方式，华为制定了提高员工执行能力的政策、人员激励政策，对于低绩效的员工，华为首先是采取提高其执行能力和激励政策，想办法挖掘员工的潜能，实现员工的价值，如果到最后还是无法提高绩效，再慢慢裁员。
华为员工的工资是“1+1+1”模式，
第一个“1”：员工的底薪，员工基本生活的保障；
第二个“1”：员工的奖金，是员工超额完成的部分；
第三个“1”：公司创造的价值，即盈利分红
这可能是华为员工拼命的秘密： 有竞争力的薪酬，巨额的年终奖，人人持股分红。 于是，数以万计的华为人，都愿意把自己的努力换成钱，哪怕需要签订“奋斗者协议”，主动放弃年休假和加班工资。
因为“挣得多”，即使“睡得少”也值了。
传统薪酬结构设计 最大的缺点是：
1） 弹性小： 固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。
2） 无法衡量 ：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。
3） 薪酬与员工价值失衡： 价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。
“1+1+1”模式 - 激励式薪酬分配模式：
1） 提升薪酬的弹性创造力，弹性部分占50%以上----越灵活的部分越具有创造性。
2） 将员工的价值进行划分和细分，将价值分类定价，创造多少价值获取相应的薪酬回报。真正实现多劳多得、多创造多回报。
3） 将产值量化与价值量化相结合，一切以结果为导向，深入分析价值模式与产值关系，并建立相互融合的计算模式
第一步：找出岗位的工作职责，基本工资，算出员工创造的产值以及超额部分
第二步：把基本工资拆分，其中包含基本工资、保险工资、岗位工资、产值工资等与福利待遇，具体标准可私信我拿“方案”（比如为什么要设置保险工资、保密工资等）
第三步：公司创造的价值，即盈利分红，按 积分排名 进行分配****
编辑：数据积分管理
专注激励式薪酬、OKR管理、积分制管理等方案落地实施，欢迎关注！
关注头条号私信回复“方案”，我会送一份激励式薪酬实施方案给您，帮你解决分配问题！这套方案主要解决薪酬分配、绩效考核、执行力问题，另外还涉及10种以上的股权分配方案、招人留人机制。
在团队工作中，最怕遇到的就是低效率的员工，这样的员工对于整个团队的工作来说，都会受到一定的影响。当然，面对这样的这样的员工，每个公司也都会有相应的管理制度，并且也会制定一套KPI考核系统来考核员工的绩效。而绩效就会影响员工的薪资和去留的问题。
华为任正非对于这样的员工，他是这样说的：低绩效员工还是要坚持逐渐辞退的方式，但可以好聚好散。辞退时，也要多肯定人家的优点，可以开个欢送会，像送行朋友一样，让人家留个念想，别冷冰冰的，开个欢送会、吃顿饭也是可以报销的，也欢迎他们常回来玩玩。
因为任正非的这个观点，还有网友表示，整体抱怨华为工作累的员工，完全可以乘机离开了，对于低绩效的员工来说，可能是这样，想必哪个公司和老板都不会喜欢。但是对于华为的核心人才，任正非还是很重视，毕竟这也关于到公司的未来发展，就像之前任正非还呼唤华为加西亚回归。
当然，这其中也是考虑到低绩效员工会给企业带来的影响，若遇到一位花大力气招来的员工，不但没有给公司带来想要的业绩，反倒是把业务搞砸了，甚至丢失了客户。那这样的话，坚持逐渐辞退此类员工也不乏是一种明智之举。
不过，对于管理者来说，也通常会在辞退与保留之间持有迟疑的态度，想再给他一次被考核的机会，能及时识别“混日子”的员工尤为重要。而任正非就是建议华为“以责任结果导向简化KPI考核”。
淘汰~
任正非是一家民营企业，只要人才，不要奴才，唯贤就用，只要有利于企业发展，不管地位高低都会纳言，企业发展前途无量。
不是靠什么管理能力，靠的就是钱！！！钱少了什么都干不了的。
这是有指标的，如果是为了背指标，那不会怎么样。如果真的很差，态度也不好，估计会被针对。
管理一个团队和员工的方法如下：1、事必躬亲你会毁掉你的团队很多中层管理者刚开始带团队的时候，最容易走入的一个误区就是事必躬亲，下属做不好什么工作，“回头我来处理一下”“我看看方案，回头回复你”，他就这么成了团队中最忙的人。对中层管理者来说，已经不是骨干员工了，而是要上升管理高度，学会授权，学会做评委，而不是又当运动员又当裁判。2、让听到炮声的人决策听员工说什么，看员工怎么做。华为的管理中始终提倡要砍掉基层的屁股，砍掉中层的手脚都是为了保障一线。管理者如果天天坐在办公室，那才是真有问题，了解一线，听听员工说什么，比坐在办公室更有意义。3、系统思考做足规划，统揽全局事由人做，不同的人做同样的事，结果都不一定一样，不光要关注事还要关注做事的人，系统思考很重要。很多中层管理者，还经常像一个员工一样盲目瞎干，不能做到统筹团队工作，对中层管理者来说，把团队规划做好，带团队完成，这就是最核心的工作，而不是盲目瞎干。
我刚刚上任 公司管理制度不怎么健全 员工年龄大 而且都是工龄比较长的员工 不好管理 加之前一任主管搅在中间 来回挑 我的工作根本没法做 。
现在正式上任不到一个月还赶上过年 之前都没作什么具体的事 年后回来感觉不知道如何下手 请教老前辈我该怎么做？ 谢谢！答:我挑选了这个问题才回答的.
首先根据你的提问,我看出几点比较大的问题.如果您处理不好,可能这份职业您做的不会很长.第一:根据您的所说,管理制度不完善.刚上任,那么我请问您是否还有上级.?既然能应聘您做主管这个职位,证明您有一定的能力.不完善的制度您自己应该完善,针对旧有的制度您应该取其精华.一步一步的去完善.您刚上任,作为本人的观点来看您不该上任三把火.大肆改革.您有了意见(必须要考虑细致)可以与您的上司去商谈,要取得他们的首肯.管理自己的才是顺手的.第二:年龄大工龄长,难管理.我不这么认为,既然一个员工能在公司做的很久,并且工龄大.那么一定有其可取之处.或者公司本身就有用工问题.如招聘不了新员工.,待遇不理想等等.所以年龄大,工龄长,不是问题.问题是他们是否为着公司在付出?其次
难管理.?就我本人的经验我和您说下.和您的情况差不多/.既然他们在这企业做了这么长时间了.他们经历过了多少的管理者?还不懂得管理的那一套吗?我提议
您应该了解他们,从工作上您要比他们更懂得更能.会其所会,会其所不会.只有您懂得比他们多.比他们都会.那么在工作上他们才会去服从您的管理.生活上,要关心到位.给于员工您所能给于的方便.让他们知道您不仅仅是为了老板和自己在工作着,也为他们在考虑着.第三;前辈搅在中间,工作没法做.
对于这点.您大度吗?您要知道您是后来的也许他做到这个位置的时候比你付出的更多.对于前辈.您应该多沟通.善意的请教.会的不会的,懂的不懂的.让他放下对于你的戒心.您要向他学的还很多如(人脉,物品管理,设施.维修等等)对于一个企业管理者.这都要懂.工作
做好您自己的.外加两字 虚心.第四:对于最后点 因为极其模糊您所在的企业是哪种企业等等.
所以我不好回答.但是我给您提几点建议.做员工做的.想领导想的.积极完成领导布置的任何任务做到事不过夜.最后: 根据您的提问我想对您说: 上位者与下位者之间
下位者更容易让别人接受.只有接受了才能谈下回分解 不是吗? 谢谢.我在苏州的工厂上过班当过组长遇到过一样的问题我觉得最主要心态 然后就是你的技术要硬
素质要好
至于公司制度要一件一件解决.不要着急.要发掘底线让每个人都有发言权写题案.大家来完善制度就好老员工要杀一近百.不要顾虑太多.否者你只会更糟一样要多考虑他们的利益让他们觉得赏罚分明不要想他多.不卑不亢就是你要做的你上位前任还在，很明显说明前任一定不称职，工作不到位但是他没有离职，外加你要管理都是些老员工，下手有一定难度管理是门科学，但也是门艺术。
科学意味着问题有标准答案，艺术则是见仁见智的东西。
同样，管理老员工可能会有些共性，但不能一概而论。
对于不同发展阶段的公司，譬如高速发展期、稳定期，会选用不同的策略；对于不同企业文化的公司，譬如推崇末尾淘汰制和不主动裁员的公司，会采取不同的方法。
我们不妨借鉴一些大公司的成功经验：
绩效考核面前人人平等
譬如联想倡导不唯资历，唯能力：所有的员工都要通过直接的对自己的岗位目标负责，而保证公司整体目标的达成，在这一点上是没有新老员工之分的。
通用电气集团下属NBC的总裁安迪.莱克说：“CEO杰克和我已经是8年的老朋友了，我们的妻子几乎天天见面。
但是如果我开始走下坡路，做了4个令人难以置信的愚蠢决定，我知道他一定会炒我的鱿鱼。
他会拥抱我，说他很难过。
‘而且你可能再也不想与我共进晚餐了。
’但是，他对我的解雇却不会有半点的犹豫。
”
福利方面有所倾斜
很多公司的福利体系都会对老员工有所照顾，譬如工作满一定年限，可以获得一笔额外的住房公积金，拥有更多的公司股票与期权，或者分发一笔奖金等等。
这些措施对于吸引员工长期安心工作是有一定帮助的。
让老员工有危机感
有些老员工，凭借积累的人脉与资源，即使在公司混日子，收入可能也比拼死拼活工作的新进员工要高。
为此，要在公司内部营造危机感。
譬如，去年华为让工号靠前的七八千人辞职再重新签约，一定程度上也是为了重新激发老员工的危机感与工作动力。
防止诸侯封地为王
在合理授权的同时，要有效监控老员工，以免出现封地为王、难以管理，或者因为老员工的离开，给公司带来巨大的损失。
譬如联想的杨元庆，每隔段时间都要轮换高层。
马云亲自操刀集团八大高管换班，杯酒释兵权。
当TCL手机业务总经理万明坚、电脑总经理杨伟强的风头盖过集团总裁李东生时，即使他们在TCL工作年限都要近十年，负责的业务部门曾有过辉煌的业绩，也免不了辞职的结局。
